Konstruktive Kritik ermöglicht Entwicklung, Schweigen führt zu Stagnation

13 Nov 2015

Es gibt viele Gründe, störende Punkte am Verhalten eines Vorgesetzten oder auch eines Mitarbeiters nicht anzusprechen.

Eine meiner Kundinnen, Teamleiterin ärgert sich sehr über eine ihrer Mitarbeiterinnen. Diese kann offenbar keine Mail rauschicken ohne jedes Detail noch einmal und noch einmal zu überprüfen. Am liebsten würde sie sich jede Mail gegenlesen lassen. Man könnte sagen, die Mitarbeiterin ist einfach akkurat und sorgfältig, die negative Ausprägung dieses Verhaltens aber ist Penibilität und eine Art Kontrollzwang. Tatsächlich investiert sie übermäßig viel Zeit in Mails und lässt dafür andere Aufgaben unerledigt liegen. Meine Coaching Klientin hat das bisher nur sehr vorsichtig angesprochen, weil ihr die Mitarbeiterin leid tut. Sie erkennt in ihr den ängstlichen Kern, sieht den Wunsch sich gegen jeden Fehler abzusichern. Gleichzeitig wächst ihr Ärger, weil sie es als ihre Führungsaufgabe ansieht, da nachhaltiger auf Veränderung zu dringen. Und sie hat auch keine Lust mehr hinter der Mitarbeiterin her zu arbeiten.

Einer meiner Coaching- Klienten hingegen würde gerne seinen Vorgesetzten mal auf die Art ansprechen, wie der die vereinbarten Jour-Fixe wahrnimmt. Nämlich unregelmäßig, verspätet oder unter so großem Zeitdruck, dass das Gespräch abgerissen und ohne klare Vereinbarungen endet. Gleichzeitig fordert der Vorgesetzte von ihm in jeder Hinsicht Verbindlichkeit. Sein Standing in der Firma schätzt mein Coaching Klient als so gut ein, dass er keine Angst vor Sanktionen haben muss. Was ihn daran hindert den Vorgesetzten mal auf die die ärgerliche Situation anzusprechen, ist sein Bedürfnis nach Konfliktfreiheit. Er mag keinen Ärger, schätzt Auseinandersetzung nicht, er weiß auch nicht genau, wie er sie führen sollte. Stattdessen trägt er zunehmenden Groll mit sich herum, der ihm auch die Freizeit vergiftet.

Genauso beginnen ernsthafte Konflikte, die dann alle Beteiligten viel kosten. Jetzt wäre die Situation in beiden Beispielen noch gut in den Griff zu bekommen. Indem sich die Teamleiterin und der Mitarbeiter eine Ruck geben und neues Verhalten ausprobieren. Indem Sie das, was sie stört nach den klassischen Regeln der „Konstruktiven Problemansprache“ aussprechen.

Das störende Verhalten objektiv beschreiben. Die Auswirkungen auf sich und das System schildern. Gemeinsam mit dem Gesprächspartner eine Lösung suchen oder direkt aufzuzeigen und im Fall der Teamleiterin mit klaren Erwartungen aussprechen.

Nur wer Störendes anspricht kann Veränderung bewirken. Kritik und Auseinandersetzung ermöglichen Entwicklung, Schweigen führt zu lähmender Stagnation.